«SCRUM. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд

Замечали, что часто мы строим планы, красивенько их расписываем, возможно даже рисуем диаграммы, просчитываем точные сроки и…. И как только вы приступаете к исполнению, то весь план идёт прахом, так как появляется куча непредвиденных обстоятельств, неучтённых мелочей и так далее.

Казалось бы причём здесь SCRUM? Это же метод управления бизнес-проектами. Я тоже в начале удивилась, но открыв книгу не смогла её отложить пока не дочитаю до конца.

Она настолько меняет ваше отношение к поставленным задачам, настолько всё объясняет, что не воспользоваться ею просто невозможно.

Итак, хочу вам рассказать о книге Джеффа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами». В начале я коротко пройдусь по всем главам, а затем на примере покажу как можно это применять даже к личным делам и планированию.

Каскадная система. Все мы ней сталкиваемся. В начале какого-то большого проекта, будь-то строительство нового моста или ремонт школы, собираются начальники и исполнители и начинают гадать как же это будет. Ставят сроки, прописывают что и когда будет сделано, рисуют красивые графики и утверждают бюджет. Но если разобраться, то по сути все данные они берут с потолка, потому что зачастую цифры выдают на основании прошлых проектов. Но всегда же разные обстоятельства и тонкости, и исполнители.

В общем построили эту систему графиков и мифических сроков и бюджета, а потом начинается самое интересное  — спускание указаний ниже и ниже по пирамиде должностей. Здесь всегда вспоминается детская игра про испорченный телефон.

После того как все сроки пропущены, бюджет увеличился в n-количество раз, все измучены указаниями, пресингом и порицанием сверху, сдают проект. А оказывается что это не совсем, что хотел заказчик. Мост оказывается не той пропускной способности ,и заезд оказался очень неудобным, а ремонт сделали только поверхностный, в те комнаты которые не смогли открыть, даже не заходили, под досками в классах остались непрокрашенные пятна, а с окон даже не отчистили прошлую краску.

Знакомо?

SCRUM. Эта же система была создана отчасти от отчаяния, когда были на кону миллиарды долларов, пропущенные сроки на несколько лет. Автор книги был приглашён консультантом, по сути в самый катастрофический момент. Он и команда с которой он работал, изобрели новую систему на ходу, тут же проверяя её на практике. Тогда и были созданы основные принципы SCRUM.

Для начала они отказались от долгосрочного планирования. То есть они понимали что им нужно делать, но отбросили планы на несколько месяцев, а сосредоточились на паре недель. И для начала выделили всё самое важное, что нужно делать, составили небольшой план и начали работать. По окончании двух недель, они оценили что успели сделать, а что нет и почему. Так они увеличили свою производительность за счёт того что сразу были видны препятствия и реальны темпы производства.

Затем важным нововведением стало, то что в конце каждой такой недели или двух они предоставляли всем (исполнителям, заказчикам, руководству) работоспособный продукт. Да это не был готовый результат. Но так, в основном заказчики, могли понять в том ли направлении движется работа. А исполнители уже на ранних этапах могли выявить неудобства, дефекты и сразу это исправить.

Команда. Скрам-команда не должна превышать 7-9 человек, иначе поддерживать высокую производительность будет сложно. Но это не значит, что над проектом должны трудиться только 9 человек, просто большую команду стоит разделить на группы, для большей эффективности. А так же важно что бы каждая эта команда была универсальной.

Случалось ли вам участвовать или слышать о том что у какого-то отдела простой потому что другой отдел задерживается, тормозя этим весь процесс. В скрам-команду же должны входить все необходимые специалисты, что бы работать всегда параллельно, никого не задерживая.

Время. Главный ограничитель всех человеческих устремлений. Время конечно. Поэтому и полезно разбивать большие задачи на меньшие и устанавливать жёсткие рамки для их выполнения, а затем определять справились или нет. А определить это просто – если есть работоспособный продукт, который можно потрогать или попробовать, прочитать, то вы справились.

Сейчас самое страшное. В скрам-командах отсутствуют должности и вся информация должна быть в открытом доступе. Как часто вы трудитесь над проектом, вкладываете силы, а потом спустя кучу времени узнаёте, что давно поступил указ, и всё поменялось, а вас забыли известить, в итоге ваша работа бесполезна.

Поэтому в великих командах не кичатся должностями и не раздают указания. А просто небольшими группами люди собираются и сами решают, кто и что делает, помогают друг другу и постоянно обмениваются актуальной информации. Только такое равенство и прозрачность помогает быстро добиться хороших результатов. Просто потому что как может начальник на несколько рангов выше понять, кто именно должен выполнять то или иное действие, если даже не видел в лицо людей и слабо разбирается в производстве.

Для этого очень помогают ежедневные собрания на ходу, где члены команды решают что делать в первую очередь и обмениваются новой информацией.

Потери.  Автор выделает несколько потерь, которые часто встречаются и сильно вредят производству. Первая – делать всё с первого раза. Брак бывает у всех и всегда, полностью исключить его невозможно, но его можно минимизировать. А делать это проще, если устранить проблему или брак на стадии производства, прямо в процессе, чем потом изощряться с готовым продутом. Это как связать целый свитер, но с одной спущенной петлёй на спинке. Если бы заметили в начале, то уже бы наслаждались теплом свитера, а так придётся двойную работу делать, распускать и снова вязать.

Многозадачность, переработки и героизм. Это все вещи имеют один корень – нездоровое желание сделать прорыв в работе. Про многозадачность писать не буду и так часто упоминала, скажу только то что в итоге она увеличивает время выполнение каждого задания минимум в два раза. Переработки, это уже доказанный факт – ухудшают производительность на 30-50%. Так как человек имеет ограниченные умственные силы в течение дня, которые необходимо восполнять отдыхом. Если же использовать себя по полной без отдыха, то работа идёт медленнее, качество снижается, а стресс и напряжение нарастает.

Героизм. Это моё любимое. Вы тоже встречали таких людей, которые кичатся тем что они героически вытянули проект из ..опы. Тут два вопроса. Что эта за команда, которую надо постоянно спасать и вытягивать проекты? И что за герой такой, который приходит в самом конце, раздаёт нагоняи, выполняет часть работы и считает что только он всё сделал.

Планирование. Даже в этой системе необходимо планирование, но немного другое.

Карта – ещё не живая местность. Планы должны быть очень гибкими и адаптивными. Невозможно учесть все моменты, эта пустая трата времени.

Лучше прописать всё что  нужно сделать, а потом выбирать самое полезное. Это полезное комплектовать в один спринт – это как раз и есть одно или двух недельный срок работы, а потом оценивать что получилось. Так кстати можно вычислить динамику работы команды, и только так вычислить общее время выполнения проекта.

Для упрощения понимания ,объём задач и необходимых сил для их выполнения автор предлагает ввести систему оценку числами Фибоначчи, где каждое последующее число является суммой предыдущих (1,3,5,8,13…). Либо же брать самую большую задачу и давать ей самое большое численное значение, какое- угодно. К примеру, для ремонта школы самой большой задачей является покраска стен в спорт-зале – это будет 80 баллов. Тогда каждый класс в сравнении будет примерно 10, а актовый зал – 50. Так у вас будет общая картину, где можно сразу понять, чем лучше заняться сразу, а что можно отложить на следующий спринт.

Счастье. Тут всё просто у команды, которая не находиться в постоянном стрессе и под давлением, лучше и быстрее идёт работа. Счастливые люди лучшие работники. Для этого необходимо в конце каждого спринта опрашивать команду и вносить изменения в атмосферу. Возможно, закупка чая другой марки значительно повысит настроение большинства сотрудников.

Приоритеты. По-настоящему определить приоритеты может только тот, кто очень чётко понимает чего хочет заказчик и что может команда. В скрам-команде эта роль отводиться отдельному человеку, либо целой команде, которые постоянно общаются с заказчиками, мониторят новости на рынке и общаются с командой передавая изменения. И только они могут подсказать, что в данный момент важнее. Ведь сидя в офисе в душном городе, сложно уловить изменения климата на Аляске, хотя вы разрабатываете специальную ткань для спец одежды полицейским работающих в условиях холода.

Итог. Для начала работы вам понадобится:

-команда, не более 9-ти человек, укомплектованная всеми специалистами, то есть универсальная;

— сркам-мастер, это не начальник, а человек который направляет, задаёт необходимые вопросы, мониторит работы, помогает устранять помехи, общается с командой:

— скарм- доска, на которой будет три колонки «нужно выполнить», «в работе», «сделано», на которую в начале спринта приклеивают стикеры с задачами и постепенно они должна переместиться в последний столбец, а вся команда может видеть кто чем занимается и на какой стадии;

— план для первого спринта;

— и владелец продукта, то есть человека, который отвечает за связь с заказчиками и расстановку приоритетов.

Как же это можно применить на практике, если к примеру у вы не работаете в офисе.

Для личного планирования. В начале года мы все строим планы, красивенько их пишем, а потом в конце года хватаемся за голову.

Вы решили прочитать за год 50 книг, кажется много, но вы же любите читать. А потом начинается работа, отпуск, праздники, сериальчик интересный вышел и всё список прочитанного перестаёт сокращаться. А если бы вы просто отследили сколько вы на самом деле читаете к примеру за месяц, то поняли что 20 книг в год это ваш потолок. А если захотите улучшить, то необходимо устранить препятствия – выключить вовремя телевизор, брать книгу в сумку и так далее. Так только за один месяц вы сможете увеличить свои показатели и реальнее оценить свои возможности.

Реклама

Автор

Студент, психолог и коуч по повышению продуктивности и улучшению качества жизни

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s